10. 控制营销渠道

　　安防的国美会不会出现？也是大家讨论的问题。控制渠道就是控制资源，国美的商业模式是比较成功的，通过低价策略建立和控制渠道，逐步形成了对产品厂商的主导能力，可以获得产品厂商多达３个月的帐期，并利用中国人购买商品付全款的习惯，囤积大量的现金，用于自己的规模扩张。而对于安防行业首先是没有那么大的资金投入，更重要的是面向的客户群是工程商，而不是普通消费者，不可能仅仅通过低价来吸引和控制市场，也不可能形成那么大的市场规模，对产品厂商的叫价能力肯定很弱，不可能出现象国美这样的安防渠道公司。大家或许要问：SONY把中国总代理交给神州数码公司，神州数码会不会在不久的将来成为安防的国美呢？我认为也不会，因为神州数码是国内最大的IT产品分销商，IT分销渠道和安防分销渠道不重合，需要重新建立。神州数码试图采用IT的分销渠道来销售SONY的安防产品，但是人员的结构和经验都不足以帮他完成转型，同时安防产值所在企业的比重也不足以让公司进行战略调整，形成不了自己的核心竞争优势，在短时间内很难有所作为。只能借助SONY以前的渠道，在地区设代理，由传统的安防企业来实施。另一方面，总代理的排他性，致使神码只能卖一家的产品，也形成不了规模，主导不了安防市场。近些年在各地出现了一些安防大卖场，效仿国美的成功模式，思路是好的，但是出发点是错的，他们不是打造自己的渠道优势，赢利模式却是招商收租金，怎么能成为安防的国美呢？ 

　　11. 渠道创新战略

　　当产品和市场从导入期，经过发展期，逐步进入到成熟期的时候，产业链处于一个相对稳定的状态，大家按部就班地执行着自己的营销战略，机会相对越来越少。营销战略不同企业起到的作用不尽相同，但是只有三种选择：市场游戏规则的制定者、规则的跟随者和规则的破坏者。对于行业的龙头企业往往是市场规则的制定者，他最有发言权，产品技术的相对领先取得了竞争优势，对市场规则怎么制定往往起到主导作用，最希望的是当市场处于相对平稳期的时候能保持现状，这样他可以保持持续的领先。不是数一数二的企业，只能做市场规则的跟随者，跟着行业领先者走，风险相对较小。但对于新进入者，或者是规模较小的企业，也许具备一定的核心竞争力，但当市场相对成熟的时候，很难有大的作为。要想有所突破只能做市场游戏规则的破坏者，这样才有机会。像松下、SONY等国际化知名的企业是行业的领导者，代理分销体系的设立和返点政策都由自己说了算，规则由他们来定。跟随者只是在现有营销模式上进行调整和改进。往往是新进入者更具破坏力，如果循规蹈矩没有发展空间，只有作为规则的破坏者才能生存和发展。海康威视公司在刚进入市场的时候，面对行业的领导者德加拉公司，首先采用的是破坏者的角色，德加拉遵循自己主导的市场规则，价格高，保持自己认为的利润率；现款现货不赊销，不提供帐期。海康抓住这两点，在产品刚进入市场的时候，全面调整价格，同时进行赊销和提供帐期，在产品不具备优势的情况下占领了市场，进而在MPEG4板卡抢先推出占领了先机，获得了成功。卡加软件的营销模式也是一个市场规则的破坏者，他抓住了整机成本高，服务量大，整机和卡加软件组装的整机存在相对大的利润空间，改变了工程商都买整机的习惯，买卡加软件自己装成本相对较低。上海诚丰就是通过卡加软件模式，开拓了市场，建立了自己的渠道，也取得了成功。当板卡市场透明的时候，卡加软件也失去了市场，诚丰改做整机用于获取更高的利润。此时板卡厂商直接卖到电子市场和柜台，卡加软件已经卖不出议价，独立软件开发商的出现，又是对市场规则的破坏。他们只卖软件，不卖卡，因为公司相对比较小，成本和费用也相对较低，也取得了一定的成功。当科学技术是第一生产力不能带来改变的时候，理念的创新成为第一生产力，靠破坏市场游戏规则改变现在的产品链来获取成功。